Tieto on itsenäinen kokonaisuus tai hyödyke, jota ihmiset hallitsevat ja omistavat tai se voi esiintyä itsenäisesti dokumentoidussa muodossa. Tiedosta voidaan puhua yksilön tai organisaation näkökulmasta. Tieto voi olla myös kokemuksellista tai hiljaista tietoa (tacit), mikä on epämuodollista, tekemisen kautta ilmenevää, henkilökohtaista, kulttuurisidonnaista ja arvosidonnaista. Sitä ei voi ilmaista täydellisesti dokumentoituna tai kirjallisessa muodossa. Täsmällinen tieto on dokumentoituna, tallennettuna suhteellisen helppo jakaa muidenkin käyttöön.
Sekä kokemuksellista että täsmällistä tietoa tarvitaan ja niiden yhdistäminen voi olla jopa välttämätöntä, jotta syntyy uutta tieto, muutosta ja kehitystä. Dataa ja informaatiota (esim. sähköisessä muodossa) tarvitaan jonkin asian tai toiminnan tehokkuuden kehittämiseen; mutta hiljainen, henkilökohtainen tieto ja kokemus voivat parantaa laatua ja asiakkaan kokemusta. Esimerkiksi organisaation haavoittuvuutta lisää, jos osaavan työntekijän tieto-taitoa ei pystytä siirtämään osittain dokumentoiduksi ja osittain perehdytyksen kautta suoraan seuraajalle. Organisaation haavoittuvuutta lisää, jos lähtevien työntekijöiden tietoa, osaamista ja vastuita ei voida siirtää osaavalle muulle henkilöstölle.
Isossa ja ehkä pienessäkin organisaatiossa tarvitaan dokumentoitua tietoa, mutta vasta vuorovaikutuksessa se tuottaa lisäarvoa. Mielenkiintoista on hiljaisen tiedon muuttaminen dokumentoituun muotoon. Voiko sitä tehdä ja miten, jos voi? Onko ainoa tapa oppia kokemuksellista tietoa työskennellä yhdessä ja vuorovaikutuksessa muiden kanssa? Voiko hiljaista tietoa siirtää tietojärjestelmien tai organisaation sisäisen sosiaalisen median kautta? Teknologia mahdollistaa nykyään vuorovaikutuksen tietoverkoissa. Sähköposti ei ole enää ainoa väline kommunikoida ihmisten kesken. Voiko hiljainen tieto siirtyä työskentelemällä työryhmäjärjestelmien, online-kokousten, käyttäjäyhteisöjen tai muiden vastaavien avulla? Uskon, että voi. Ainakin siihen voidaan johtamisella tukea ja ohjata. Tässä vaiheessa tietojohtamisen käsite auttaa hahmottamaan tiedon hallinnan ja osaamisen johtamisen merkitystä. Tämä olisi tärkeää erityisesti organisaatioissa, joissa fyysinen kohtaaminen ei ole kaikkien kesken mahdollista. Organisaatio voi toimia maantieteellisesti hyvinkin laajalla alueella.
Tieto voi siis olla henkilökohtaista tai yhteistä. Kollektiivinen tieto voi olla jaettua, jolloin se perustuu ihmisten jaettuihin kokemuksiin. Tieto voi olla myös sidottu organisaation toimintaan ja näkyviin elementteihin, tuotteisiin, julkaisuihin yms. Tieto voidaan nähdä myös ”faktoina”. Tästä näkökulmasta voi myös miettiä, onko eri kielen sanoilla tarkka merkitys vai ovatko sanat tulkinnallisia ja monimerkityksellisiä. Tieto nähdään vahvasti myös käytännön kautta, jolloin tieto kytkeytyy työhön ja tekemiseen - tieto on myös kulttuurisidonnaista.
Palaan jälleen peruskysymykseen teorian kautta: Miten työyhteisön uusi tieto syntyy ja miten sitä johdetaan? Yksi teoria, joka on saanut aikaan keskustelua, on Nonakan ja Takeuchin teoria ja SECI-malli, jossa uutta tietoa syntyy vuorovaikutuksessa. Sen mukaan ihmisten välinen vuorovaikutus ja yhteistyö synnyttää uutta tietoa. Tutkijoiden mukaan tämä voi tapahtua tilassa, joka on paitsi fyysinen, myös laajempi käsite. Tällainen laajempi tila voisi olla mielestäni vaikka virtuaalinen yhteydenpitoväline. Edellä kysyin, voiko hiljaista tietoa siirtää tietojärjestelmien, sosiaalisen median kautta. Mielestäni myös organisaation oma työryhmäjärjestelmä, sisäinen sosiaalinen media, voi toimia Nonakan ja Takeuchin esittämänä tilana, jossa jaetaan tietoa, osaamista niin, että siellä syntyy uutta tietoa, joka siirtyy vielä käytännön tekemiseen. Monien organisaatioiden sovellukset, tiedostot ja viestintä on jo verkossa. Eri paikkakunnilla työskentelevät henkilöt voisivat jakaa erityyppistä tietoa lähes pelkästään verkon kautta. Voisiko myös edellä kokemuksellinen tietokin siirtyä näin edelleen ja osittain toisten henkilöiden osaamiseksi?
Monet tutkijat ovat havainneet paljon ongelmia kokemuksellisen tai hiljaisen tiedon jakamisessa tietoteknisin välinein. Syynä voi olla tiedon vaikea hahmottaminen, mikä johtaa tiedon pitämiseen itsellä. Kokemuksellista tietoa on vaikea ilmaista sanallisesti. Mitä osaat erityisen hyvin -kysymykseen voi olla vaikea vastata. Toisaalta taas kokemuksellinen ja hiljainen tieto sisältää paljon sitä, miten ylipäätään teet työtä. Jos toinen pääsee näkemään sitä, sekin voi siirtää hiljaista tietoa eteenpäin. Uuden tiedon omaksuminen vaatii aikaa ja hiljaisen tiedon arvoa vaikea mitata. On myös olemassa ihmisten välinen tarve kasvokkain kohtaamiselle.
Tutkimuksissa on pyritty selvittämään, mitkä tekijät motivoivat käyttämään tiedon jakamisessa ja luomisessa organisaatioiden sosiaalisen median työkaluja. Tekijäitä voidaan ryhmitellä eri tavoin esimerkiksi:
Demograafisten tekijöiden, kuten ikä ja sukupuoli, merkitys on osoittautunut monissa tutkimuksia vähäiseksi tai olemattomiksi. Henkilökohtaiset tekijät voidaan jakaa ulkoisiin motiiveihin ja sisäisiin tekijöihin. Sisäiset tekijät lähtevät intressistä, joka liittyy itse tehtävään tai siihen, että haluaa auttaa muita omassa työyhteisössä. Ulkoiset tekijät ovat tavoite- tai päämäärälähtöisiä tekijöitä. Voisiko tässä hyödyntää myös pelillistämistä? Organisatoriset tekijät, kuten organisaatiokulttuuri, estää, hidastaa tai rohkaisee uuden tiedon luomiseen ja jakamiseen. Tähän liittyy organisaation henkilöiden väliset hyvät suhteet, jotka suoraan vaikuttuvat halukkuuteen synnyttää yhdessä uutta tietoa ja jakaa sitä. Teknologiset tekijät nähdään tärkeänä tietojohtamisen ja tiedon jakamisen mahdollistajana. Teknologia liitetään tutkimuksissa esimerkiksi toiminnallisuuteen ja käytettävyyteen. Toisaalta se vie monien mielestä liian paljon aikaa.
Tietojohtaminen uusia sosiaalisen median työkaluja hyödyntäen edellyttää erilaista lähestymistä verrattuna perinteisiin tietojärjestelmiin. Työkalut eivät ole selkeästi tarkoitettu tiettyjen tehtävien suorittamiseen, vaan niitä voidaan soveltaa monenlaiseen käyttöön. Tämän vuoksi tutkimuksissa on todettu, että tämä edellyttää organisaatiolta yhteistä perehtymistä ja ideointia, miten niitä voisi hyödyntää. Tutkimusten mukaan on todella tärkeää, että organisaatiolla on strateginen näkemys tavoitteista ja päämääristä, mihin se on pyrkimässä. Myös perinteiselle vuorovaikutukselle on edelleen paikkansa, mutta organisaation sosiaalisella medialla sitä voidaan laajentaa koskemaan laajemmin sen koko henkilökuntaa. Globaalissa maailmassa vuorovaikutus ympäri maailmaa on mahdollista. Myös kumppaniverkostot voivat toimia virtuaalisesti.
Tiedon jakaminen ja johtaminen edellyttävät organisaatiolta mm. tiedon jakamisen kulttuurin kehittämistä. Käytännössä on luotava erilaisia foorumeita (digitaalisia tai kasvokkaisia) sosiaalisen vuorovaikutuksen kehittämiselle. On kehitettävä sellaisia työnkuvia, jotka rohkaisevat ihmisten väliseen kommunikaatioon ja yhteiseen ongelmien ratkaisuun.